垂直领域的终局只有四个字——“单客经济”。
这是母婴“独角兽”孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏的最新思考。
孩子王2009年创立，其模式表现为四个部分：
1、大店模式。2、重度会员。3、深度服务。4、Shopping mall生活场景融入，提供“商品＋社交＋服务”一站式满足。
底层逻辑则是“单客经济”——经营用户，把与用户建立情感联系作为服务目标，利用关系、场景、内容、数字化四大要素，做到精准的会员深度服务，追求在每一个会员身上挖掘高产值，做大“单客价值”。
12月18日，孩子王在南京召开2018孩子王母婴行业领袖峰会。孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏首次披露称，2018年孩子王销售额将突破100亿元，其中服务收入占比已经达到毛利的40%。
就母婴行业乃至整个零售业而言，出生率在下降，人口红利在消失，存量市场的深挖是当下零售业的突破口。而因为消费升级，消费者的预算在任何品类下不再固定，理论上可无限挖潜。换句话说，过去的零售是求如何把顾客规模做大的“流量经济”，生意模型是控制成本、薄利多销；现在的零售生意是要追求在每一个客户身上深挖“单客产值”，单客产值越高，获客成本越低，坪效越高。
所以，从头到尾都只在做一件事（经营用户）的孩子王，若能跑通单客经济的生意模型，也意味着一种可能不仅仅适用母婴领域的范式新零售的揭篇。
一获客成本“负数”
孩子王会员中心负责人赵欣告诉《商业观察家》，孩子王的普通会员体系此前有八个等级的分层。等级越高，产值越高。目前，孩子王会员达2400万。
2018年5月，孩子王的会员又做了升级。策略即推出收费制付费会员“黑金Plus”高端会员卡。黑金Plus成长卡199元/年。黑金Plus孕享卡399元/年。
“经营用户”，大多数企业的策略都是“四步曲”——拉新、促活、留存、复购。“拉新”通常是放在第一位的资源投向。徐伟宏坦诚，孩子王以前就犯过这样的错——“我们把获取新客放在第一位”。
“拉新某种意义上就是拉熟。一个老用户已经在这里花了1000、10000，用他产生的利润补贴给了新用户，这种逻辑是不是真正的解决了根本问题？”徐伟宏认为，更高的策略应该是“经营老用户”。
这是孩子王希望跑通“单客经济”模型的原因。
经过7个月的推行，孩子王有20％的普通用户直接升级成高等级的用户。然后，孩子王发现，会员等级越高，以消费金额为维度的产值贡献越高。
孩子王提供的数据证实了“经营老用户”的价值：孩子王付费会员（黑金plus会员）产值是普通会员的6倍。付费会员平均产值超过16000元，订单量是普通会员的3.9倍，购物频次是3.5倍。每个月ARPU值（Average Revenue Per User，指单客平均收入，是衡量会员质量的重要指标）是普通会员的2.7倍。
目前，孩子王付费会员达30万。徐伟宏希望到2019年底，这一数字能到100万。
付费会员越多，意味着黏性高的“老客”越多，那未来孩子王的“获客”成本就有望大幅下降。徐伟宏甚至提出，未来孩子王的获客成本要是负数。
怎么让获客成本降低？答案一定是从老用户来。“通过高产值会员口碑影响潜在消费会员，在他成为会员之前，已经对我们有一定的情感基础，从而使孩子王的获客成本为负。”
所以，基于“经营老客”的策略，孩子王做两点：
第一、孩子王认为，公司内所有的资源类的东西都是工具——门店、商品、育儿顾问、促销资源等等，孩子王要拿起这样的工具，为每一个用户提供一个“工程师＋育儿师”解决方案（工程师解决数字化问题，育儿师解决情感问题）。
第二、孩子王始终牢记要通过提供互动、服务、知识等深度服务，和用户建立情感连接，让用户变成忠诚会员，真正产生口碑给潜在的用户，影响他们进一步成为孩子王的会员。
互动产生情感——情感产生黏性——黏性带来高产值会员——高产值会员口碑影响潜在消费会员，这就是孩子王“单客经济”的模型。
二底层逻辑：服务化
“单客经济”挖掘越深，必然是向“服务”要溢价。服务化是“单客经济”的底层逻辑。为区别于大家通常所说的“服务”，孩子王提出产品要“服务化”的升级概念——“我看到太多的服务，包括我们自己做的过程中的很多服务，其实是营销，更多是围绕着资源的分配，甚至是为了KPI的达成被包装成了服务。”
“服务化”是指真正以用户为中心，解决用户问题，而不是解决自己的问题。“比如有人是打出一个口号，希望这个服务产品打出去之后，让用户知道我可以在竞争当中通过服务产品取得某种竞争优势，你会发现还是在解决自己的问题，解决竞争的问题，解决KPI的问题，解决用户认知里‘我比别人更好’的问题，孩子王提出的是解决用户的问题。”
孩子王如何实现产品的“服务化”？有三个准则。
第一，也是核心，孩子王把整个用户的需求从商品到服务做成了图谱。
第二，孩子王认为“服务是路径，不是简单的功能”。
第三，孩子王坚持服务化是真正基于价值创造的，是创造价值的商业模式。
“服务化”战略下还有三个细分策略：
一、商品服务化
孩子王内部很关心库存效率。一是因为孩子王走“母婴大店”模式，规模较大。二是拓店目标较大，因发展很快，库存压力都比较大。
孩子王的结论是：提高服务化，可以提高服务效率，降低总库存。
“门店里很多不动销、非常多滞销的商品是怎么来的？是同质化带来的。是用户没有办法和商品形成互动。比如，商品很好，能解决很多用户的问题，但是用户不知道，提着购物篮，琳琅满目的商品，他不知道把什么商品丢进购物篮。这是谁的问题？所以服务化有机会。”
商城或者门店这么多SKU，究竟解决多少用户问题？日本药妆店只有300平米，但感觉好像什么都有。徐伟宏的结论是店铺应该是“你想要的，我都有”。所以，孩子王的G6代店、G7代店进行了大规模的改造。
以前，孩子王的门店通常被认为是母婴商场，“把用户最想要的放一堆”。徐伟宏说，其实，这不是孩子王想要的。现在，迈进孩子王的门店，是按用户需求解决用户问题的布局——先是全渠道用户中心，再进去是孕妇服务中心，再点进去是儿童娱乐中心、育儿服务中心，把门店变成“用户的店”。
基于“解决用户的问题”，孩子王组合门店商品，包括匹配虚拟商品，提出了解决用户的1019个问题的细分化商品解决方案，即针对不同的年龄段用户，分级分层提供不同的解决方案。
相当于每个SKU都能成为一款解决方案中的一个角色，通过孩子王的全场景用户接触。
也就是说，解决方案是通过小程序触达，还是“新妈妈学院”、“育儿上门服务”，还是做线下活动，还是“路秀”，孩子王会把若干个解决方案升级成客户场景，让人性化的服务，搭配用户互动＋场景，甚至加上用户教育，把SKU组合出的1000多个细分化的解决方案，传递给不同用户。
孩子王商店定位要做用户的“百宝箱”。即把孩子王的SKU打上数字化标签，每个SKU都有大的动作，把同质化的、周转效率低的商品全部清走。
二、场景服务化。
去年，孩子王做的活动覆盖了300多万在线付费用户。
2018年，孩子王所有的活动都升级成“需要在线报名”，设置了“最低要付20元人民币”的小小门槛。徐伟宏认为，互动活动是建立第一原理。有互动，才有关联。没有互动，只是实现了促销，只是建立了功能，没有交互。
除了线下的场景，线上微信群的场景亦让孩子王感到惊喜。利用微信群，孩子王已覆盖超300万用户。孩子王的内部认知是，每个微信群自带关系。微信群的商业模式已经被验证，作用非常大。三、内容服务化
孩子王目前的服务包括差异化商品服务、个性化育儿服务、多元化互动社交服务、本地化宝宝成长服务等。
比如，孩子王的育儿顾问提供的服务包括能催乳、能做急救。周知的是，孩子王在全国有150多名专业的医生，在线下和线上服务。很多孩子王黑金会员已经习惯了小朋友不舒服，不是去医院，而是去@孩子王的医生。育儿顾问在用户心目中都是“老师”，再也不是销售员。
孩子王2018年，做的就是深拓“大服务”领域。徐伟宏宣布，到目前为止，孩子王的服务费收入已经占到毛利的四成。且这个数字“长得很快”。这个数字，再次证明“单客经济”的底层逻辑是服务化。
“传统的商业模式是差价分配的模型。供应链从生产商到消费商到消费者，如果中间有100块的差价就互相博弈，看谁拿得多。这是基于分配模式下的差价分配，分配的结果是由资源占比决定的。孩子王一直希望基于分享模式下的价值创造，我们认为更重要的是100块之外能不能创造30-50块是自己的。”
在回答《商业观察家》的提问时，徐伟宏称，其个人一个较极端的判断是，零售毛利，或者说零售差价未来是无限接近于零的。“如果仅仅靠差价，未来是不可持续的。今天数字化程度越来越深入以后，会发现品牌商和消费者可以形成直连。互联网精神是要对称、去中介化、去中间环节。如果不能够做出增值服务，只是变成一个中间商，没有未来。商业模式要回答底层如何盈利。未来的赚钱更多是靠服务产品，不完全靠商品差价。”
三数字化等于解决问题
嘉御基金联合创始人兼董事长卫哲说，母婴行业是最有可能“跑通”数字化新零售的行业。
其理由有三点：1、母婴行业的产品消费有强时间属性，容易建数据模型。2、母婴行业需要线下的强体验、强咨询。3、技术条件达成，比如孩子王率先用人工智能做到了“人机合一”。
卫哲称，孩子王的新零售表现为较早就实现了“四个在线”：产品在线、客户在线、员工在线、管理在线。
孩子王的数字化是如何构建的？徐伟宏说，孩子王理解的全渠道和很多人理解的全渠道不一样。
孩子王的全渠道有三个目标：
一是希望和用户点对点的连接。
二是让资源流动起来。
三是可以随时随地的实名服务。
徐伟宏说，孩子王第一天开始，就把自己定位成一家经营顾客资产的公司。第一天开始，就坚持数据生产。“越垂直，用户群越窄，数据的规律越相似，效率越高。”孩子王有认知，且不断通过重度会员模式，强化数据的积累，“能收集的数据全部收集起来”。
到今天，孩子王6000个育儿顾问全程在线。孩子王已经可以做到结构化数据、消费行为数据、人货场交互等所有数据全部可以实现在线。或者，做个对比，能将孩子王的数字技术能力看得更清楚一点——徐伟宏说，今天看孩子王的数字技术，已经建了和BATJ同样技术架构的业务和数据双中台。
而在门店没有数字化之前，孩子王很“痛苦”。“数字化是什么？就是每次订多少货，定价是否合理，周一到周五没有那么多客流的闲置成本，及沉默成本到底怎么办。”数字化多了以后，孩子王发现是流动的问题。因为每个实体都是一座又一座的孤岛，店和店之间、人和人之间、商品和人之间、商品和商品之间都无法联系。
2018年三季度，孩子王把几百家店的库存通过数字化变成了一套库存。用户和用户之间、商品和商品之间、门店和门店之间，在用户无感的情况下甚至可以完成“反向流程”，即顾客在上海孩子王购买的商品，可以在南京退货。
“一个流程是否真的跑通，正向从购买、支付再到用户到家，但反向流程从退货到到账要数据支持，否则会很糟。今天孩子王的订单可以经过流动性的路由，找到效率最高的地方满足。”
孩子王CTO何辉告诉《商业观察家》，今天孩子王的数字化已经推进到所有系统。
比如孩子王在数字化阶段的生产执行系统。顾客下了订单，按照预定规则把订单购物车放好，告诉仓库打包。能根据会员标签和偏好做推荐，不同的人看到的商品不一样。
孩子王也正在越来越多用智能化的手段识别用户。根据用户的需要，在其需要的时候给他们，而不是一个运营推导出来的排列的商品。所以，孩子王越来越变成清楚知道会员行为和“画像”——在什么时间点购买了什么、在哪个标签上。
在后端，孩子王也会用智能化手段，优化内部工作效率。比如和会员打电话的环节，就可用机器打电话，用机械节约人的工作部分，让更多的精力放在研究会员个性需求上。
何辉称，今天整个零售行业的数字化进入了“无界阶段”。作为服务于母婴会员的数字化部门，任务是要把系统和供应商建立一个对接的生态系统。而孩子王正处在从数字化、在线化向智能化、生态化进化的阶段。
孩子王智能化生态的“柏拉图”是什么？徐伟宏说，婴童家庭用户需求有关的衣、食、住、行、玩、教、学、帮、租，所有的环节——用户、商品、员工、场景、互动都是数字化在线的，黏在一起，当任何用户触发与他相关的需求，所有和他匹配的生产要素，都可以秒级产生，随时随地精准响应。
“随时随地精准响应”，也是意味着“所见即所得”，以高效率解决用户的问题，如此，始终被满足了需求的用户当然就没有了离开的理由。
延伸阅读：
孩子王的几组核心数据
先看，孩子王2018年的盘点：
1、全渠道会员破2400万。今年孩子王销售规模将破100亿元，年复合增长超过100%。
2、截至目前，孩子王母婴门店（含筹建店）270家。全国人口达到50万以上的城市，孩子王已覆盖六成。店均面积3500平方米。其中包括近60家大型的数字化门店。
3、孩子王进入全渠道数字化2.0阶段。截至目前，孩子王微信公众号粉丝超500万，App装机数1500万，小程序注册用户超500万，进入阿拉丁榜单前100强。
4、过去9年孩子王门店迭代了7个版本，G6门店是标志性的一代门店，真正实现了彻底的数字化。G7门店应用了前沿的人脸识别技术等测试。
5、到今天为止，孩子王有超过5000家合作服务商，全渠道供应商超过了3800家，2018年合作过千万的品牌超过100个，过亿品牌14个，行业TOP品牌占比95%，行业第一品牌38个。
6、孩子王接近2400万会员，75%是大专学历，51%是公司白领，26-30岁年龄层占比53%，家庭月收入超过1万元以上占比49%。
孩子王2019年的“小目标”：
1、未来3年，孩子王希望可以覆盖中国50万人口以上的地级城市。
2、2019年全中国10万平米的Shopping mall有950个，孩子王手里有300个，今明两年要开到350个。明年聚焦华东、上海、浙江、福建、深圳、重庆等规模较大的城市，新开100家小店。
3、2019年达成100万黑金Plus会员。
